Tulp.Ru

Tulp.RuРабота в стартапе. Взгляд изнутри

Выжимка моего опыта работы в Tulp.ru. Что я вынес, какие уроки получил и как это повлияло на мои девелоперские и управленческие навыки.

Давайте  для начала я представляюсь. Меня зовут Евгений Хлызов, и я работаю в Tulp.ru. Мое любимое название занимаемой в данный момент должности - архитектор.

Вот мы и немного знакомы.

Пара слов о проекте. Тюльп - это весьма амбициозный и рискованный стартап. Кратко суть стартапа заключается в создании площадки для обмена знаниями о запомнившихся местах. Подробнее - по индивидуальному запросу. :-)

Из твиттера CEO Tulp.RU Таисии Кудашкиной

Стартапы - это раскручено, популярно и, казалось бы, просто. Но, злые языки говорят, что около 10% начатых проектов выживают хоть как-то (если у кого-то есть аналитика по теме - буду рад ссылке), остальные - R.I.P. Почему у кого-то получается, а у кого-то нет? Непонятно… Когда у нас тоже получится, попробую написать подробную инструкцию.

На данном этапе я намереваюсь сделать ряд записей. Точнее намеревался одну, но, чтобы не утомлять потенциальных читателей, будет несколько. Два самых важных аспекта работы в стартапе:

 

1. Стартап требует 100% участия. Будьте готовы, что придётся уделять работе больше времени. Семья? PS3? Тусовки? Да! Если вы умеете работать очень эффективно и знаете все, что вам полагается знать, для того, чтобы делать ваши дела на отлично. Я, несмотря на свои преклонные 28, далек от этого. Поэтому, мой вариант ответа - нет. 12, 16, 21 - часовой рабочий день? Okay.

 

Шутки шутками, но первый тезис я написал весьма серьезно. Если у вас есть другие заботы, проекты, интересы, то очень вероятно, что такой вид работы не для вас. Посмотрите еще раз статистику выше. Выстреливают единицы. Посредственным усилием нельзя достичь выдающегося результата (выдающегося усилия тоже недостаточно, к сожалению, но fac et spera).

Я считаю, что только выкладывание как можно большего числа (идеально - всех) членов команды позволяет получить гандикап и увеличивает шанс вырваться вперед. Это очень сильно отличается, например, от заказной разработки, где рынок огромный и отнять какой-никакой кусок хлеба у наших индусских товарищей не составит проблем (сходу насчитал из своих знакомых в Омске семь мини-«компаний», работающих на oDesk-е или подобных площадках, не считая местных гигантов типа ISSArt-а).

 

Успех проекта складывается из сотни маленьких успехов. И создавать усилие, благодаря которому достигаются эти маленькие успехи - ответственность всех членов команды. Все сделанные абы как задачи, невнимательность и реализованная глупость - все это понижает шансы проекта и тянет его вниз. Компенсировать это могут только труд, внутренняя дисциплина и эм.. passion. Все вышеперечисленное обязано быть, либо иметь возможность появиться.

 

2. Team matters. Правильно собрав команду можно избежать огромного числа проблем (ваш К.О.) В свою очередь, вовремя не сменив неправильную команду можно очень серьезно увеличить шансы на fail.
Наша команда перманентно находится в стадии формирования и за год с небольшим претерпела значительные изменения. Первый тезис определяет отношение к людям. Если человек работает не эффективно, значит это просто не его проект и чем раньше он из него выйдет, тем лучше (при условии, что у проекта есть хорошая замена. На безрыбье и рак рыба, как бы бездушно это ни звучало). На практике все немного иначе и человеческий фактор играет свою роль. Все же, в некоторых случаях расставание с человеком необходимо и, скорее всего, пойдет на благо всем.

 

Члены команды, особенно на старте, должны чувствовать и признавать лидера. На ранних этапах отсутствие доверия к руководству и его методам, это сигнал «а не выйти ли мне из проекта?».


Внутренние разногласия увеличивают риски. На этапе роста и формирования процессов очень важно выстроить правильные отношения к победам и поражениям. Невозможно достичь успеха, не веря в людей, с которыми работаешь.

 

Есть свои отличные идеи, а их не поддерживают? Подождите пока у проекта появится возможность их проверить с меньшими рисками, либо когда ваша способность сделать то, на что вы подписываетесь, не будет вызывать у руководителя вопросов. Считаете себя умнее других, но не можете это доказать? Попробуйте это сделать в другом проекте.

 

Когда люди, которые непосредственно создают продукт (в широком смысле), пронизаны идеей продукта и\или достаточно подготовлены, чтобы осознавать, насколько их взаимодействие с менеджментом определяет успешность всей затеи, простые проблемы исчезают, сложные - упрощаются. Чем серьезнее становится проект, тем больше требований к людям, ответственным за его построение. У нас это сейчас выражается в пересмотре требований к работающим над проектом личностям. С ростом сложности сайта нагрузка на менеджмент растет и все что ее увеличивает, необходимо корректировать.

 

Так называемые проблемы мотивации известны многим. Что делать, если человек плохо делает свою работу и не реагирует на замечания руководителя? В средневековой Японии можно было предложить сделать сэппуку, но сегодня достаточно просто уволить. Можно много говорить про индивидуальный подход к людям, раскрытие личности и прочее, но это - если нет альтернатив. Когда альтернативы появляются, почти наверняка лучше нанять сформировавшихся личностей, чем тратить время, уговаривая кого-либо хорошо делать свою работу. Хотя, если нет дефицита денег - например, проект уже приносит неплохую прибыль - то можно сильно не париться. Я убежден, что можно найти подход к раскрытию любого человека, было бы желание и время.

 

P.S. Так получилось, что это моя первая проба пера. Интересно? Есть вопросы или замечания? Welcome: ehlyzov@tulp.ru. Twitter: 0ex0

Комментарии

  1. Отличный пост, у меня точно такой же опыт. Часто в выступлениях на конференциях по этой тематике говорю, что нужно уметь быстро увольнять людей, да и никто не отменял испытательного срока - в стартапах он тоже нужен, - не справился на нем - уволен.

    К сожалению, если не умеешь хорошей практики "переделывания" людей, то дешевле нанять более дорогого специалиста, чем терять 2-3 месяца в вялотекущем ритме работы с человеком в процессе переделывания/мотивации пока все не наладится. А, скорее всего, и не наладится. Плюс в стартапе эти 2-3 месяца очень существенны - могут опередить конкурты, появиться клоны, закончиться деньга на других сотрудников и т.д.

  2. Так и есть. Один нюанс - необходимо чтобы дорогой специалист загорался проектом и вкладывался в него. Для мелких команд критично понятие "сплоченности". Но командообразование в стартапе вообще очень не простая тема, думаю, что она еще ждет своих героев.